大家都知道金刚石和石墨属性不同，但是都是碳元素的同素异性体。很多企业家奢望于此，把现有的石墨组织架构变成金刚石，也就是现有人员不变的情况下，通过改变组织架构，短效地进行组织变革，来达到所期望的组织目的。

　　这种错误思维的误区就在于忽略了组织的“结构惰性（structural inertia）”。

　　组织若有结构变迁， 相对有很强的惰性压力，这些压力大多数来源于内部安排与环境配置两部分。古典管理理论和行为科学理论把组织环境看作是稳定的，研究重心在组织内部。二战后，随着科学技术的发展，企业的活动空间逐步扩大，企业间的竞争也变得日益激烈，一直被视为相对来说比较稳定的环境要素，从技术到制度再到文化都慢慢的变不稳定，探讨组织管理问题是需要考虑的外在影响因素也慢慢变得多。人们对组织惰性研究的重视正是缘起于企业所面临环境的不确定性的日益增加。

　　组织重组可以使原来的组织转变为新的结构，或者使其退回到原来的状态。退回到原来的状态就是面临了强大的组织惰性，一方面，大型组织具有的强大惰性可能回降低其成功重组的速度。另一方面，组织重组依赖投入的资源总量。一般而言，大型组织比小型组织拥有更多的资源。也就是说，小型组织在尝试组织重组的过程中，有可能在尝试中消亡。

　　1、缺乏创新的动力，思想上根本就没有想到要去创新，创新的动力意识，没解决好，当然谈不上创新精神。

　　2、贪图安逸、缺乏改变现状的胆略与热情，看重眼前利益，得过且过；以守住原有家业为第一考虑，养成一种安于现状的人生态度。

　　3、档案管理缺乏基础活力，管理活动以习惯性的管理模式和被动应付型的管理方式为主；习惯于按部就班办事，在与竞争对手对垒过招时缺乏主动性、创造性。

　　4、决策倾向趋于保守，对风险十分敏感，害怕负责任；决策活动往往议而不决，踌蹰不定，缺乏自信，“清楚自己能吃几碗饭”。

　　5、基层主管产生无力感。也失去了成就感和主动精神，因为缺乏自主权，约束太多。再者，公营事业中常常是“有功无偿，有过要赔”。尤其是基层领导的功过评估完全决定于上级领导的印象。于是基层干部的薪酬是掌握在上级手里，这就影响到基层骨干的创新能力的发挥：即缺乏宽松的环境，感到难于得到支持和谅解。

　　6、员工缺乏上进心，满足于现状境况，普遍怀有比上不足，比下有余的心态；对企业档案事业发展漠不关心，对人对事往往采取事不关已，高高挂起的态度。

　　组织惰性是组织中的一系列病症的引发根源，因此导致企业档案组织逐步陷入自我束缚，僵代停滞的泥潭。

　　层级是无处不在的，层级之间的博弈也是无处不在的。按传统的管理模式运作，一项工作安排要经过以下程序：总裁与副总拿出工作规划传达给部门总监，部门总监召开部门会议布置，再由各直线经理通知到各个执行小组及其他员工。同样道理来自工作一线的信息反馈也要经过相同的路线向上传递。层级多是导致管理线过长、管理时间成本最高的“顽疾”。由于层级多，管理线长，双向信息在传递过程中均较缓慢，且易造成变形或流失，影响决策和管理效能，降低企业营运效率。

　　如果层级较少，会有一个直接影响是管理幅度较大。在比较具规模的企业里，有些部门直接管理一、二百名甚至更多的员工，很多集团公司除了直接管理，还有间接管理的人员。这种情况下，如果盲目的“扁平化”，职能部门是很难驾驭如此大的管理跨度，无形中造成工作粗放零乱，因而势必降低管理的效益和秩序。

　　层级制管理负功能中最大的发展特征是形成了官僚主义，是管理制度的一种弊病, 也是层级制中的管理人员一种普遍毛病。主要有两点表现。

　　员工行为按照一套严格的规则和章程来来进行。由于过分强调照章办事, 使组织成员的行动长期受到规则的限制, 员工变得墨守成规，容易令人无法了解和应付新的情况和问题, 而变得毫无弹性, 组织的目标和效率反而可能因此丧失。员工因循守旧、谨小慎微、眼界狭窄, 缺乏主动性和创造性。

　　层级制组织强调分工的明确性, 虽然各司其职，但是也会造成彼此协作上的欠缺, 出现事不关己, 高高挂起的现象以及形成踢皮球的作风。本位主义也是出现利益冲突和沟通障碍，阻碍组织发展的一个方面。

　　很多传统企业都是老板的“一言堂”，开会的时候都是“老板讲，员工听”。还有一些家族企业也会形成小的专制团队，这种组织形式有利有弊。而在组织发展的当下，显然是弊大于利的。“一言堂”现象今天仍在一些企业里，特别是一些“一把手”的高管中大量存在。这种现象主要体现在以下三个方面：

　　很多企业对于任免有一定的规定，但同时也有一些“一把手”将制度和程序玩弄于股掌之间，先拍板后走程序，把自己的意图最终变成高管团队甚至全员的决定，使制度和程序形同虚设。

　　企业管理可怕之处在于制度的建设者，同时也是制度的破坏者。“一把手”实际掌握着用人权，在人事任免上“就是一句话的事”。所以，专制会导致腐败和虚报。员工对于“官”的理解就会产生较大的误差，对于晋升不会抱有较大的希望，对于业绩的热情会转换到对于服务领导的热情上。

　　很多企业的财务开支仍都是实行老板“一支笔审批”的制度，由“一把手”进行审核签字，再由财务专员据以报销。由于“一支笔审批”缺乏制约和监督，有些“一把手”利用手中的审批签字权进行个人及家庭的消费，公司赢利和个人财富分不开也是现代企业进化的一个比较大的瓶颈，其基本原因主要在于高管本身的自我认识。在这种企业里，现代企业管理实现受到阻碍和变形也在于此。高管团队首先不与员工“争利”，追求而且获取企业增量的剩余价值。在既定收益和存量收益中划出自己的“小金库”，显然是伤害的是企业本身。

　　在这类企业中，决策过程中独断专行一个人拍板，喜欢“拍脑袋”现象屡屡发生。很多一意孤行，把企业未来的发展或决定随意当作个人的“命令”或“决定”。于是许多“”随意荒唐，甚至违法。笔者见过有些企业的合同文件里出现了很多“企业自身的宣传标语”，还有些制度文件里专门规定员工听领导讲话必须鼓掌等等。何以会屡屡出现这些荒唐规定呢?其原因正如一位中小型企业老板所讲，“我做的决定，99.99%都不会有人反对；我反对的，其他人也不敢赞成。”这能够说是一些家长制领导者在决策问题上大搞“一言堂”的生动诠释。

　　在现实中有这样几种现象：年长的高管越喜欢专制，年轻的高管则相对喜欢民主；低学历的高管喜欢专制，高学历的高管通常喜欢民主；出身穷苦的老板喜欢专制，出身条件好的特别是富二代的高管，更多的是喜欢民主；传统行业专制的多，互联网行业民主的多。分析这些现象会发现民主是未来的一个趋势，比如现在的互联网公司，汇聚的是一群年轻的精英，就不难理解为什么互联网公司多采用民主式的管理模式了。

　　企业再发展，要引进投资人、引进社会上更精英的人才甚至合伙人时，就必须把决策权开放给他们，只有这样才可以把企业一起做的更大更好。按德鲁克的说法，企业的权益是股东所有，管理是全员共同参与控制，利益是社会共享。换句话说就是，这个企业不是老板一个人能做成的，而是多数人共同做成的。所以企业家领导力里就有一种胸怀，海纳百川，群策群力，才能使企业基业长青。