这种模式在市场拓展初期有效，但是当公司资源相对丰富之后，他们的利益被绑定在既有客户身上，不愿意进一步考拓客户和市场，平台和队伍建不起来，公司每年业绩就一直在原地打转，被竞争对象抢占市场。

　　二是过重强调个人绩效考核，会导致考得少，反而是领导的评价占比居多，导致不公平的现象发生。

　　那如果以组织绩效为主导，以上问题就迎刃而解了，今天主要和大家从三个维度探讨：

　　企业绩效、组织绩效和个人绩效之间，一定不是简单加总的关系，而是个体与个体之间、组织与组织之间关系互动的结果，是生产关系成就了生产力。

　　从这个意义上说，企业应将管理重心聚焦在组织绩效，以及组织之间、个体之间的关系互动上。

　　作业类员工关注的是标准化的工作任务，工作方式是在各自的工位上完成特定的动作和动作组合，价值体现是计件。

　　这类工作的特点是分工比较明确，不需要太多的合作，产出和他们的上班时间正相关，因而价值比较小，是一种静态的任务绩效。

　　目标责任制员工则不同，他们不是各自单独开展工作，而是通过流程，以角色的方式集合在一致的目标下合作来完成一个完整的交付。

　　这类工作已不是动作和动作的组合，而是专业与专业的互动，共同创造出一种动态的关系绩效。

　　“铁三角”的一致目标是成功获取项目，项目组所有成员统一在这个目标下，制订计划，采取行动。

　　如果项目成功了，项目组依据公司事先约定的规则能够得到项目奖，所有成员根据贡献大小论功行赏；

　　如果项目失败了，项目组成员即便付出再多，也只有苦劳和疲劳，而非功劳，自然也就得不到奖赏。

　　在“铁三角”的运作模式下，表面上看每个人的工作都很平凡，但是把大家的工作集合起来，却可以创造出无限可能。

　　华为提出的“班长的战争”实际上的意思就是指大平台作战，前线呼唤炮火，后方提供支援，这样整体运作效率最高。

　　因此，前后台互动也是一种关系绩效，在后台的支持下，前台的能力得到了极大的放大。

　　看似前台取得了不凡的业绩，其实有很大一部分是后台的功劳，后台也理应分享其中的价值，这就是华为的获取分享制。

　　石墨和金刚石的化学元素都是碳，但由于结构关系的差异，两者的硬度有着天壤之别。

　　流程和团队是把不同专业分工的人整合起来达成目标，部门是把同类专业细分的人整合起来达成目标，部门绩效是从流程绩效和团队绩效解码而来。

　　流程和团队的工作任务由不同的角色来承担，角色由各部门设置的岗位来承接，角色和岗位的绩效可以统称为个人绩效。

　　正因为组织绩效远大于个人绩效，在设立组织绩效目标的时候，就要防止出现自身能力认知上的障碍影响了目标的制定。

　　具体的处理方法是：根据外部的市场和机会来定目标，而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。

　　“现在市场的机会窗已经到来了，如果你们年底目标完成情况达不到公司期望就下课，达到了公司期望就提拔。”

　　海外分支机构的负责人一听，就问这位高层：“那么公司的期望到底是多少啊？”

　　这位高层说：“这样吧，你在手上写一个增长率，我在手上也写一个增长率，如果你手上的增长率低于我手上的增长率，你现在就下课。”

　　一咬牙，写了个增长率120%。两个人把手伸出来一看，结果这位高层手上啥也没写，只说了句：

　　“行，就按你的办吧！”结果海外分支机构的负责人一听就惊住了，心想：这一年有的忙了！

　　年初的时候，很多人都觉得是不可能完成的目标，但到了年底，大家居然都能完成，这也算华为迅速增加的一个原因吧。

　　由于每个营业销售人员管理的客户数量有限，他们逐步发展客户的意愿就会随着手上客户数量的增加而递减。

　　他们的利益被绑定在既有客户身上，结果企业竟然找不到合适人选愿意出来担任营销主管。

　　因为担任营销主管意味着放弃自己的客户，放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益。

　　但没有营销主管，营业销售平台的能力和队伍建设就成问题，平台和队伍建不起来，每年业绩就一直在原地打转。

　　企业认识到这样的一个问题后，改用组织绩效管理模式，痛下决心，进行一次大手术式的变革；

　　通过组织设计、职位薪酬设计、组织奖金包设计、管理岗位竞聘、老客户信息一次性从个人手里买断等措施，彻底打破了原有的运作方式。

　　变革后，企业内部立刻涌现出一批新的管理者，结果一个季度就完成了历史上差不多一年才能完成的目标。

　　在一个企业当中，如果没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，就会造成生产力低下，甚至使企业业务停滞。而严法厉行、高压管制等措施，都是治标不治本。

　　有效的绩效管理模式应该像疏浚的河道一样，员工就像涓涓流水，自然、蓬勃地朝着一个方向奔流不息。

　　而企业要达到这个要求，就一定要制定一套切合自身实际的绩效管理系统，建立起严密的、合理的考评体系，使考核能够有章可循、有据可依。

　　（本文编自胡赛雄新著《华为增长法》（中信出版社出版），睡前学管理已获作者及出版方授权）

　　假设我们现在组建一个团队到山东烟台买1000 亩地种植苹果，组织绩效指标就应该是收入、利润等。

　　这里要注意的是，产量不能算组织绩效指标，产量是过程测量指标，因为产量高不代表卖得出去、卖得好。

　　组织绩效指标里如果包含了其他不可分配价值的指标，就像给猪肉注了水，有可能会出现虚假繁荣。

　　组织绩效指标要求客观且可量化，所以组织绩效理论上只需要“核”，不需要“评”。

　　比如，张三负责给苹果树喷洒农药，他的个人绩效就可以从4 个方面做制定。

　　其次，他一定要保证农药剂量不能超标，超标了苹果卖不出去，所以得有剂量指标进行约束；

　　最后，他要考虑引进低毒、低残留农药品种，以提升苹果价值，即改善苹果价值指标等。

　　所以个人绩效与组织绩效不同，个人绩效是“考”和“评”相结合，定量的要考，定性的也要评。

　　“考”的部分占70% 以上，权重才合理，否则“评”的权重太大，又会出现长官导向。

　　组织绩效考核要与公司发展的阶段匹配，所以，组织绩效的设计必须是牵引而不是抑制业务发展和绩效目标达成的。

　　华为把组织绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档，其中，底线%，挑战值大致为达标值的120%。

　　公司总的期望是达标，但组织之间是有差异的，有的可以超额完成，有的可能完不成。

　　完不成的组织，公司希望它们至少要守住底线，否则对总体目标的达成影响太大；

　　要达到这样的管理目标，公司在考核应用上必须拿出强有力的办法，越过底线的，要有惩处措施；

　　比如，在市场导入期，考核销售组织就要避免用收入、利润这样的考核指标，因为此阶段它们正在“洗盐碱地”，让它们有积极性的办法之一是战略补贴，同时把它们阶段性的市场目标与战略补贴挂钩。

　　在市场成长期，可以考核销售组织的收入和回款，但不宜考核利润，此阶段要继续鼓励它们做大规模。

　　再比如，对于产品线组织来说，在市场导入期，产品线组织应加强收入和销售毛利率考核，但不宜考核利润，目的是牵引市场放量。

　　在市场成熟期，产品线应加强成熟产品的人均效益考核，以牵引它们将研发人员迁移到新的产品领域或公司其他领域。

　　总之，组织绩效考核必须先搞清楚企业真正想要的是什么，要什么就牵引什么；不知道要什么，考核就会迷失方向。

　　需要说明的是，平衡计分卡其实是战略管理的工具，企业通过平衡计分卡的4 个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）来定义战略目标。

　　不同的组织承接战略目标的方向是不一样的，因此不能千篇一律地从这4 个维度来定义组织绩效。

　　各组织单元要从战略目标中提取与它们有关的方向和指标，从不同方向支撑公司战略目标的实现。

　　正如前面所言，组织绩效本质上是关系绩效，因此个人绩效考评要尽可能地调动组织成员之间的关系互动。

　　岗位或角色之间的灰色地带，这部分要鼓励大家去主动跨界，防止三不管的工作空档。

　　对个人绩效采用“考”和“评”相结合的方式，目的是期望组织尽可能达到足球场上的运动效果，每个人既要守位，又要补位，共同演绎一场攻势足球赛。

　　A 表示超出挑战值，B+ 表示在达标值和挑战值之间，B 表示在达标值附近，C 表示在达标值和底线值之间，D 表示在底线值以下。

　　如果采用绝对考评，必然涉及对每个业务颗粒进行定价的问题，这绝对是一个浩大的工程，管理成本高不说，合理性就让人存疑。

　　如果每个业务颗粒只有定价了才去做，内部的运作效率和业务响应会成为大问题。

　　基于这样的考虑，采用相对考评就能起到降低内部交易成本、提高运作效率和响应速度的作用。

　　为了帮助HR以最低成本掌握岗位价值评估实操方法，氢课联合王伯岩老师，推出《岗位价值评估与职级职等设计》训练营。

　　用5天时间，教会HR系统评估岗位价值，打通公司职级通道，构建合理的薪酬激励体系。